裁员对于任何公司来说都是一个敏感且棘手的问题。郭为提出了“永不裁员”的经营理念，可以说在中国是一种新的观念。事实上，在很多产业里，人员的流动是相当频繁的。人走人留是件平常的事情。每次在出现经济不景气、收益降低时等以后，裁员就好像成为众多公司不约而同的手段来摆脱困境，恢复活力。不久前，中关村以联想裁员为背景，最终清晰地浮出水面。猎头公司预测，中关村企业的裁员仍会继续，年内将有2000人到4000人需另谋职业。到2002年年底之前，裁员的迹象不会减弱。一时间，仿佛“一裁就通”、“一裁就活”、“一裁就扔掉了沉重的包袱”，成了企业对付危机或衰退的“绝招”。
   
    一块硬币要反正看。在企业发展史上，实施“不裁员”这一特殊制度最为成功的当属IBM公司。IBM公司自1911年成立以来，老沃森经营时就立下了规矩：保证IBM决不会因经济原因而裁减员工。这种特殊的就业保障制度，坚持了74个年头。为公司保留了大量人才，成为公司能健康发展的一大支柱。直到约翰·阿克尔斯任董事长时，才不得不触动这一“禁令”，他从1985年开始拉开了裁员序幕，先后五次，约计10多万人离开了IBM公司。被看做IBM公司经营史上的一个败笔。
   
    《永不》一文中也指出，惠普成立之初也曾宣称自己不裁员，可前几年惠普首次裁人，在世界引起了很大的争议。这也说明“永不裁员”是一件说得容易，做起来难的事情。神州数码提出的“永不裁员”，也许等待它的只能是个死胡同。仿佛“永不裁员”又走上了“绝路”。
   
    事实上，不轻易裁员对一个公司的健康发展是大有裨益的。在大危机期间，各公司疯狂地裁人、减薪。而通用公司却一反常态，将薪酬降得比其他公司更低，但保证不裁减员工。这在当时被视为近乎发狂。但公司自身认为不失理性，让每个员工都能保证最低生活水准（如果合理消费的话），大家不至于失业，还可以安心工作，结果很快公司就走出了困境，成为经营历史上的绝佳轶事。
   
    不裁员也带来了很多恶果。1966年IBM雇用29．2万人创造了163亿美元的销售额。同期，美国电话电报公司销售额为332亿美元，却需要92．7万人。也就是说，IBM平均每人创造55800美元，而占据美国市场达85％的美国电话电报公司，平均每人才创造35800美元。IBM1998年人均销售额仅为后者的1／2。这一变化主要就是因为IBM独特的“不裁员”就业制度，造成了人员冗余的问题。过多的员工必将增加支出，这也是目前IBM公司亟待解决的问题。
   
    绕来绕去，裁员与不裁员是一对难以解决的矛盾。
   
    幸亏神州数码的做法给了我们某些启示。神州数码公司里有个宣传图，图上是一棵价值树，公司内部的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。这十分类似IBM的优良传统。在IBM公司里，在独具特色的保障就业制度下，让每一个员工都要对照人才开发体系，在适合自己特点的岗位上做能最大限度发挥自己能力的工作。神州数码公司的做法使得公司的价值完全和公司员工的价值紧密联系在一起。公司非常明白谁该留，谁该卷铺盖走人。IBM公司70多年的优良传统在神州数码身上有了体现，不能不说是一个让人满意的答案。

摘自《中国经营报》（R-02）