当企业处于暂时的劣势时，如果能从改变员工的惰性这个角度入手、去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，那么，就有可能取得意想不到的，令人惊喜的成果。

　　日立公司的绝命式管理

　　本世纪70年代，世界出现了石油危机，由此而引发了全球性的经济大萧条，日立公司也不例外。公司首次出现了严重亏损，困难重重。为了扭转这种颓势，日立公司做出了一项惊人的人事管理决策。

　　1974年下半年，全公司所属工厂的2／3的员工共67．5万名工人，暂时离厂回家待命，公司发给每个员工工资的97—98％作为生活费。

　　这项决策对日立公司来说，是一项人事管理的权宜之计，虽然他节约不了什么经费开支，但它可以使员工产生一种危机感，产生一种绝命意识。

　　1975年1月，日立又将这项决策实施到4000多名管理干部头上，对他们实行了幅度更大的削减工资措施，从而使他们也产生了绝命意识。

　　同年4月，日立又将所录用的工人上班时间推迟了20天，促使新员工一进公司便产生了绝命意识，产生一种危机感、紧迫感。这样做同样也使得其他的老员工加深了绝命意识。日立公司采取上述一系列管理决策措施之后，全公司加老员工都开始更加奋发努力工作，都绞尽脑汁为本公司的振新出谋划策、想尽千方百计。这样，在绝命意识的诱发下，在全体员工的共同努力之下，公司取得了令人十分满意的成效。1975年3月，日立公司的决算利润只有187亿日元，比1974年同期减少了1／3。而实施绝命意识管理招式之后，仅仅过了半年，它的决算利润就翻了一翻，达到了300多亿日元了。

　　日立公司经营策略随着经济环境的变化而不断调整，而日立公司的人才培养也是为适应经营环境的要求而开展的。

　　日立人才培养的特点

　　日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品、家电产品、计算机、通信机器、半导体等，所以日立公司在今天能发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线。

　　经营资源是指“人”、“财”、“物”，到了现代，又包括“信息”，这些资源中最重要的当然是“人”的因素。日立公司人才培养的课程是随着经营战略的变换而逐步丰富和完善的。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重要组成部分。

　　尤其日立着手开拓中国市场后，在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。

　　日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。

　　日立公司在经营中非常重视研究开发，专业技术人员的智能开发和能力培养备受重视。日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，于公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署，统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。

　　日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。

　　日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，是日立公司的一个重要课题。

　　日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：工程师的能力，只要“让他做他想干的事”，就会有很大的提高。所以日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。

　　日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，强调让他们了解公司的的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，日立公司形成了他们引以为傲的技术传统和专业技术人员精神，从某种意义上说，这也是日立公司的一种企业精神。

摘自《21世纪人才报》 （R－02）