主持人 本报记者 谢红玲 刘元煌

　　主持人的话：商人本色

　　从在公众面前亮相之初至今，潘石屹一直是个有争议的人物，业界对老潘的反映有褒有贬。

　　作为凭借“现代城”一案成名的房地产开发商，他不断显露出非凡的营销能力、出神入化的危机公关能力为他奠定了实实在在的江湖地位。在今年业内疯狂举办的各种论坛上，他通常都是最受关注的一个。当然，他名气的迅速窜升以及很多对同行带有杀伤力的、搅局式的做法，也让根基深厚的老牌地产商如芒刺在身。比如：“无理由退房”及升级版“年息10%的无理由退房”，都招来了同行的激烈反对，但却以实实在在的优惠赢得了多数买家的心。

　　富有挑战性的潘石屹如今在业界已经扬名立传，但他还嫌不过瘾，今年开始仿效娱乐明星的做派，除了在电视上、论坛上频频亮相，大头像还经常上到以杂志为主的各类媒体的封面上，让包括海南琼海游船司机一类的群众都认识了他，完成了从行业明星到大众明星的升级。当然，他也因此遭遇了娱乐明星常有的苦恼——事无巨细全部暴露在公众的眼皮底下，好事、坏事全被放大了，比如“氨气事件”、被一些媒体炒作的“打人事件”。

　　在很多同行对潘石屹的做法嗤之以鼻的时候(典型说法“一个卖房子的成天把自己弄得跟个电影明星似的”)，潘石屹“献身取利”的目的很快就达到了。一边是从全国各地汇集来的买家争着买“潘石屹的房子”，无论是他的现代城、建外SOHO，还是海南博鳌的蓝色海岸别墅、长城脚下的建筑师走廊；一边是国际资本的青睐，新加坡财团、香港财团、欧美基金纷纷与之洽谈合作。好处大大的。

　　崇拜潘石屹的人都想了解他危机公关的秘笈，潘石屹说他的法宝就是说真话。无论面对公众，还是面对媒体，都要坦诚。喜欢参禅的潘石屹坚信：本真最有力量。难道，是大家把老潘想复杂了，才在面对他时总是感到真假难辨？

　　男人喜欢挑战和刺激

　　主持人：你在经营活动中以屡出险招而闻名，从当初的“无理由退房”到“绿色承诺”，再到现在的“年息10%的无理由退房”，总是将自己置身于风口浪尖上，一招比一招险，招招都透着一股孤注一掷的味道。这些招数通常对同行带有刺激性，你也被视作不受同行欢迎的“哄抬物价者”。你的动机是什么？

　　潘石屹：男人总是想参与挑战。迎接挑战就如同跳高一样，跳过1.2米，就想再跳过1.3米，1.3米跳不过去了，看能不能放到1.25米。我喜欢有挑战性的东西，喜欢挑战是男人的天性。像万科的老总王石，嫌做商业不够刺激，还到珠穆朗玛峰上转一圈。我们在交房的时候主动提出“无理由退房”的承诺，在圈子内外的影响都很大。其实人们一直对此有要求，只不过是我先提出来并且实施了。表面看这只是一个平常的举措，酝酿时却有一个惊心动魄的过程。当时全公司对我的提议都表示反对，说好不容易求爷爷告奶奶地把房子卖出手了，花掉大笔推广费不说，还对员工实行社会上有争议的末位淘汰制，现在平白无故去涉险，真是个抽风领导。我问财务总监，还有钱吗？他跟我说了一个数字，我觉得有人退房的话可以应付一阵子。承诺退房，如果账面没有现金，就会把自己放在一个非常尴尬的地步。我又问销售人员认为要我们房的人多，还是退我们房的人多？他们说还是要房的多。基于对我们产品足够的信心，我才提出无理由退房的。

　　氨气事件出来后，虽然直接责任方不是我们，但我们做了反思，并对业主提出了“绿色承诺”。有国家标准的，达到标准；没有国家标准的，我们参照国外的标准；没有国外标准的，我们做参考标准，按大企业的标准做。说着容易，实施起来难度还是很大的。一旦使用的建材主料或辅料出现问题，就达不到标准了，压力非常大，必须严格控制从建筑到装修的每一个环节。我们现在控制得还不错。

　　我最近提出“年息10%的无理由退房”，打电话征求任志强(新华远总裁)的意见，他的反映是暴跳如雷，说你这是扰乱市场，是给犯罪分子洗钱。说了一个小时，然后说他要开会，开完会又打过电话批判。旁观者可能体会不到这个举措对同行的刺激，北京有很多购房者没有退房的权利，不要回报都退不掉。我们的优越条件自然会给别的同行带来压力，他们的客户会说，现代城可以退，我们为什么不能？我的压力其实是双重的，我把它看作一次新的挑战，就是说想定一个高标准，一步步去实现。

　　主持人：每次出险招你都显得很自信，但大家都知道房子这个商品的施工期长、环节多，难免出纰漏。你的自信是建立在什么基础上的呢？

　　潘石屹：最重要的还是产品本身。从设计到施工、监理、用材、验收、销售等等，我们每处都严格把关。另外，我在土地上做事，无论是种庄稼还是盖房子，都感到踏实。我认为只要你肯付出，土地就一定会给你回报。

　　主持人：你怎么看待自己的作为在有意无意间对同行造成的刺激？

　　潘石屹：刺激一次是刺激，刺激两次也是刺激。第一次提“无理由退房”，张宝全(北京安地集团董事长)已经明确反对了，收在我们编辑的《众说纷纭无理由退房》一书内，再被批判一次也无所谓。每个人有每个人的想法，我们不能把人家的嘴堵上。

　　主持人：你们怎么看企业家越来越多地成为公众性人物，甚至成为企业家明星？

　　潘石屹：我们这个社会在转型，在原来的社会中不可能出现商业媒体，因为没有商业氛围。走向成熟的市场总会出现一些站在前面的人，比如说比房地产市场化早一点的家电行业，就出了像张瑞敏、倪润峰这样的人物，IT界则出了柳传志、王选。另外，个人品牌的出现可能是一种趋势。除了百年老店可口可乐代表人物是谁我们不知道，像微软、搜狐、联想都有代表人物，这些活生生的人比你设计的LOGO图像丰富多了。

　　快乐出智慧

　　主持人：你是一个很戏剧化的老板，常常置身于相关冲突的中心，常常表演。对你来说，这是一种自觉的行为还是一种不自觉的行为？跟你的性格、人生经历有什么必然的联系吗？你在提及任志强骂你两个小时的时候，好像挺愉快的。

　　潘石屹：我上学学的是工科，看上去很枯燥，但严谨的计算过程中也藏着乐趣。1990年后我认识了一批新的朋友，其中包括阳光100董事长易小迪，受他启发，我对佛教、禅宗发生了兴趣。有一段时间都着了魔，厕所里、办公室里到处放着禅宗的书。有一天我突然做了个梦，一个声音告诉我实际上开悟很简单，就是要快乐、幽默。这对我的性格产生了很大影响，人在快乐和幽默的过程中就会产生智慧，人和人之间的交往就会前进。我很欣赏米卢的“快乐足球”教法。

　　主持人：你刚才间接回答了是自觉行为还是不自觉行为。看来，你现在的处世态度是三年以来通过市场、学习和感悟转变来的？

　　潘石屹：我觉得有这样一个过程。做事的时候心情一定要放松，原本不愉快的事你要觉得愉快。别人可以说我，我也可以说他，没有什么了不起的。

　　坦诚，危机公关的高招

　　主持人：你每次大的营销举动都会引来业内激烈的反响，有一种议论说包括任志强、张宝全在内的一些人无意中都成了你的“托儿”。看来，你是深谙公关之道？

　　潘石屹：如果说我精于公关之道的话，我的做法就是面对媒体时有什么说什么，这是信息时代的要求。我的“道”就是坦诚，想做什么就把想法直接告诉大家，这是我认为最重要的一点。

　　我们经历过那个时代，整个社会只有一种声音，无论是对是错都是一种声音，出了偏差就可能被扣上这种那种帽子，社会的创意被压抑了。我们希望有什么说什么，不怕你说错，关键是赋与每个人说话的权利。公众是有辨别能力的，不要把我们的受众看得那样无知。

　　主持人：企业搞危机公关通常有很严格的程式，你好像没有什么一定之规的东西，怎么摆平某一件事的呢？比如说最近的“打人事件”。

　　潘石屹：这件事处理起来特别简单，走司法程序，说明真相。有些媒体不过是就着这个事制造噱头。

　　拿地有“道”操盘有“术”

　　主持人：你怎么找项目？凭什么作出取舍判断？

　　潘石屹：很简单。拿博鳌这个项目来说吧，第一个是一块地有没有基本的需求，我们看到在法国经济发展到和中国现在同等的阶段时，就出现了蓝色海岸别墅区，大部分的巴黎人和英国人跑到那里买房，当地的人并不买。我到夏威夷游玩过两次，我发现也不是夏威夷本地人购买，都是美国人在买，而且房价很高。国内富裕阶层的收入刚好达到了这个点，可以旅游、度假，对旅游物业的需求就产生了。有的地方自然资源非常好，但缺乏基础设施，开发商是不能选择的。博鳌这个地方基础设施非常好，两条高速公路连通，政府投资几千万元人民币建垃圾处理场，宽带建设很好，上网速度很快，这样的基础设施是非常难得的。

　　主持人：这么好的设施大家都应该能看到，为什么别人没有拿到地你却拿到了？

　　潘石屹：因为别人没去过吧，或者对到海南岛投资有顾虑，怕再度被套牢。其实那里地价只有北京的1%，房价却比中国大饭店还贵，每间房日租金在1400多元人民币左右。

　　主持人：你的项目都很注重标新立异，你的创新能力是怎么形成的？

　　潘石屹：我觉得人的精力都差不多，关键看你如何分配，是不是把主要精力用于创新。有的开发商注意做公关、搞政府关系，贪图拿到便宜的地；有些公司疲于找贷款、融资。这些人我们公司的资金和土地都不太牵扯精力，这样就给我留出了自由性、独立性。如果一个公司的财务链都转不动，老板哪有心思想搞创新呀？创造的精力一定来源于企业良好的资产状况。我发现很多老板一天到晚奔地、奔钱，真正的规划设计反而不去考虑。我问他们不考虑这些问题你怎么做出来的？他们说就这样做出来了。长此以往，势必陷入恶性循环。

　　老婆的贡献很大，夫妻档又怎么样？

　　主持人：任志强评价你的公司是个夫妻档，只有像华远、万科那样的企业才谈得上公司治理结构。你怎么看这个问题，你的经营理念是什么？

　　潘石屹：公司的价值不是由大小来评判的，而是取决于对社会的贡献多寡。取决于你给社会生产了什么样的产品，给社会带来了哪些附加价值。社会贡献在市场经济中会表现为利润，表现为上缴国家的税金，这也是衡量一个公司成败的标准。任志强的意思是不比贡献，比谁的结构好，他始终觉得我是游击队，他才是正规军，大家衡量的标准不是一个。

　　主持人：你夫人张欣为你的事业发展究竟带来了怎样的帮助？

　　潘石屹：张欣对我的帮助确实很大。我们每个人都有自己的思维方式，都认为自己的方法是对的。张欣受的是欧美教育，在国外又工作了四五年，所以思维方式和我大不一样。我们在工作中经常发生碰撞，也擦出了很多火花来。在我们公司的整个管理和治理上，她的贡献非常大。

　　至于我们俩的分工，如果把我们俩比喻成耍猴子的，她就是前面牵线的那个，先是我敲一下锣，让大家注意一下她，然后她出来表演，她表演完了我把帽子伸过去收钱。我的角色就是敲锣引起大家注意、最后拿帽子收钱。张欣的工作做得比较多，她的介入使我们公司很快的国际化了。尽管我们只有123个员工(不包括销售人员)，却是个“多国部队”，员工有从德国来的，有从日本来的，也有从委内瑞拉来的。

　　主持人：夫妻档是否意味着一旦你们夫妻两人离开公司，这个公司的赢利能力甚至说生存条件将会受到严峻地挑战？

　　潘石屹：正好相反。在目前的情况下，我已经可以离开了，所以我不断在外面敲锣表演，具体的运作交给团队不成问题。今年上半年，我就没怎么在国内待着。我们的队伍已经可以独立作战了，两三年前的话，我根本不敢走。

　　管理，简单出效率

　　主持人：你这个人员很少的公司高效运转的经验是什么？

　　潘石屹：就是简单。孔子在自己岁数大的时候读了易经非常感慨，说为什么70岁才读《易经》，如果早点读就不后悔，他读完后写了一个笔记——《系辞》，一开始就谈了简单的好处。不要设过多的中间环节，不要架过多的桥梁，开发商把经验直接反映给规划师，规划师直接和设计师沟通，设计师直接和施工单位交流，施工单位以图纸变成房子，交给销售部门销售出去，然后变成钱。这些环节一个都不能少，剩下的环节一个都不能要。我们公司都不设专门的办公室，只有几个秘书。参加总经理办公会的核心决策层成员有6个，人员非常精干。

　　主持人：红石公司和其他的房地产公司相比，在组织形态上还有哪些区别？

　　潘石屹：红石采取的是网络化的组织结构，任何人之间都可以直接接触。这种组织结构比较能够适应信息时代的变化。我这儿有全公司的电子邮箱的地址，可以和任何一个员工沟通，任何一个员工都可以直接向我汇报。

　　末位淘汰，挺好的

　　主持人：前年发生的挖人事件(销售人员集体跳槽)是不是暴露出了你们管理上存在的一些问题？北大光华管理学院事后到你这里做了一个案例分析，结论似乎提到你的公司执行的末位淘汰制。

　　潘石屹：管理问题不是根本原因。挖人事件实际上是专人策划的行动。北大的老师认为，这个制度太残酷了，在这个地方人们没有安全感。但是，到现在为止，我不认为这么做是错误的，我认为只有末位淘汰制才能把大家的积极性充分调动起来。我反省过，实际上我们所取得的、让对手嫉妒得牙根痒痒的40亿元销售额的业绩，正式因为采取末位淘汰制获得的，这是别人做不到的。

　　主持人：你怎么评价红石的管理机制？

　　潘石屹：红石跟两年前比正规了。我们的指导思想比较明确，像销售人员就实行末位淘汰制，然后我们也把这种竞争机制引入施工、装修、材料的供应等方方面面。我觉得我们做得最成功的是工程管理，我们的施工单位是无条件地优胜劣汰。我们得到的好处是一栋楼从挖土到建成只用了18个月，创下高层塔楼建设速度之最。装修也是这样，我们以前是14个装修公司干活，现在是10个。30层高的楼，每一个装修公司分几层做，做后由监理公司去考评，不行的末位淘汰，再补充新的公司进来。装修是很让人头疼的事，但我们处理得很简单，就是用建设部和监理单位的规范来衡量，施工到一半时衡量一下用材各方面的指标，最后再检查一次。两次结果出来，第一名发奖金奖励，最后一名淘汰掉。有意思的是，有一个公司第一次被评上第一名，高高兴兴的，到第二次的时候成了倒数第二名，差一点被淘汰，所以赶紧做好。这就是市场充分竞争的好处。这种方式既简单又好用。

　　潘石屹：材料的采购也是这样的，玻璃塑钢原来只用了德国一家的产品，没有竞争机制，价格总也不让。所以又引进第二家，开始是我亲自谈，都是10块钱、5块钱地谈；后来又进来第三家，都是100元、50元地压价，局面立刻改变了。我们的建筑设计都是请的国际设计大师，采取的也是招标的办法。现在有12个建筑师加一个模特给我们工作。我们的施工设计至少是三家竞争，如果是两家竞争不能排除偶然性，三家好多了。

　　创新，房企的核心竞争力

　　主持人：红石的核心竞争力是什么？

　　潘石屹：我理解的核心竞争力就是花钱买不来的东西。在充分市场化的情况下，凡是你可以花钱买来的，你的竞争对手可以花更多的钱买到，所以这很难构成你的核心竞争力。一个企业可以生存下来，一定有别人花钱买不来的东西，这东西是市场上没有办法交易的，这也就是企业的核心竞争力。房地产公司的核心竞争力就是它的创造力，即生产和研发能力。能否一代代出新产品，是考证企业竞争力的重要标准。

　　潘石屹：奔驰、宝马为什么有竞争力？因为它们每隔两三年就推出一个新款式。所以一个房地产公司能否不断推出新产品是很重要的。像我们做完现代城后，SOHO现代城和现代城公寓是完全不一样的产品。我们建外SOHO的样板间和现代城的样板间又不一样了，无论你是否懂建筑、是否懂房地产，参观过都肯定能激起你的欲望。

　　品牌，需要产品和服务支撑是什么？

　　主持人：现在从北京的情况来看，你和你的现代城都很有知名度，但是国内房地产行业也适用品牌经营吗？

　　潘石屹：品牌在不同的行业是不一样的，对不同的区域也是不一样的。房地产叫开发，别的行业叫制造。制造的过程可以重复，房地产开发很难重复，它不是流水线作业。第一个项目做完了，再重复一个项目肯定要失败。所以房地产这个行业有一个非常大的特点，就是说它是一个创造性的工作。中国房地产市场发展还处在初级阶段，品牌效应尚未显现。看那些发展比较成熟的，像中国香港、新加坡的开发商是有品牌的，如著名的香港和黄、香港长江实业、新加坡华向和新加坡远东等。

　　主持人：如何经营房地产企业的品牌？

　　潘石屹：品牌是一个衍生物，不是最本质的东西。本质的东西还是你的产品和服务。人们信任你这个品牌是多年来对你的产品和服务质量的认可。

　　北京房价，供求关系决定

　　主持人：舆论一直在说北京等地的房价高，而且北京申奥成功后，全国范围内房价大面积上涨。但最近的一些数据，如房展会较以往冷落，而且北京今年九十月份的房地产销售情况比去年有较大程度的下降，这些能说明房价向其真正价值靠近吗？

　　潘石屹：房地产市场化在全国全面铺开的时间不长，起步期一定会走一些弯路，发生一些冲突，包括观念上的冲突、产品质量上的冲突，这都是正常的事，通过这些纠纷市场会慢慢成熟起来。

　　我理解，市场经济最重要的是资源配制的机制。无论商品价格初期定高了还是低了，它都要朝合理的方向发展。这是市场经济最本质的属性。

　　主持人：这就像北京的房价高了可以往低拉？

　　潘石屹：当然，如果说它的价格远远背离它的价值，它的价格一定会下来的；如果这个价格不下来，大量的资金就会过来，就会使其供应量升高，供大于求，价格自然得下落。如果价格走低，资本远离市场，供应得到控制，供求关系再调整，价格就又可能上涨。这是市场经济的本质。市场经济的精髓就是让价格趋于合理，而不是一味走低。

　　主持人：你能否评价一下北京的房地产市场，分析房价趋于合理的转折点，为价格调整列个时间表？

　　潘石屹：对价格，我总是抱着敬畏的态度。因为市场经济区别于计划经济，计划经济有确定性，市场经济是变的，能预知价格涨跌的只有神仙。在我看来，北京的房价与其价值是相符的，北京房子的价值至少有60%至70%体现在基础设施上。

　　主持人：如果是这样，我认为对于普通百姓，对于需要廉价房子栖身的人来说，有点儿不够公平。

　　潘石屹简介：人称老潘，1963年11月14日出生在甘肃天水，在“黄土高坡”农村度过了小学、中学。大学毕业后分到国家石油部工作。

　　1987年，辞职下海到深圳、海南，从事房地产开发，成为中国第一批从事房地产市场工作的专业人士之一。1992年，转战北京，任北京万通实业股份有限公司董事总经理及法人代表。1995年，创立北京红石实业有限公司，任董事长。

　　自1996年始，先后开发建设北京现代城、建外SOHO、建筑师走廊以及位于海南博鳌的蓝色海岸别墅。

　　潘石屹不仅懂市场，也懂现代人的物质和精神需求，被誉为地产界的精英人物。

摘自《中国经营报》
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