在福建实达集团内部网络中，职工们可以汪洋恣肆地高谈阔论，臧否人物，从董事长朱刚、总裁叶龙到下面的食堂管理员都难逃指点。这些百分之八十都是刚从大学出来不超过五年的职工，利用不留姓名的公告板，讨论远远超过专业技术的话题。

    我从遥远的北京赶到福州，在他们一台网络电脑上看到下面的话：“……对于知识分子来说：先富起来是一个痛苦过程。好在已经看到了曙光。今天社会的主流应该是从事产业的知识分子。官员、没文化的暴富者将渐渐隐到历史的暗处。”

    整体上讲，实达集团像他们的所在地福州人一样，不显山不露水。他们做出了与中国电脑大王联想相去不远的成就———1998年上半年，他们家用电脑销量仅次于联想，在电脑行业属老二，但声名相差甚远，这或许是因为他们藏在武夷山的那一边，而没在中关村一条街上打巷战的缘故。

    但10年前他们就做到了现在许多高新技术企业想做都没做到的事情。

    《羊城晚报》记者刘勇在《蓝色通道》一书中写道：

    “今天来看中国的几个数得上的有规模的高新技术企业，有几个是把企业的产权结构弄清楚的？最为典型的就是联想集团的产权结构，这是至今苦恼着联想集团总裁柳传志的命题，当年一个计算机所投入的那点钱，仅仅20余万，却是你今生今世也算不清楚的账。有人以苦恼人的笑的方式戏称：这是中科院计算机所的大能人联想集团总裁柳传志无法解决的‘柳德巴赫猜想’。”

    实达集团10年前就解决了产权问题，这是他们得全国风气之先的一件得意事。

    10年前，他们16名主要从全国各名牌大学毕业、陆续回到福建的青年知识分子，凑了7万元，办了这个叫实达的高科技公司。不到10年，他们人人都成了“中产阶级”，公司也变成全国闻名的信息产业集团。

    他们发达的秘诀是：股份制。

    一开始他们就亲兄弟，明算账，明确是股份制，而且是实实在在的钞票入股，没有干股、技术股那一说。这是中国试遍了计件制、承包制、责任制后，最终在产权上下了决心所选的一条新路，在1988年差不多有破天荒的意义。经过10年的运作，实达总资产已达16亿，资产增值3000多倍，1997年他们销售额超过25亿，纯利1．2亿。现在他们担心的是富翁出得太多会引起社会的不解。

    “这不是小弱点而是大黑洞。”记者在实达集团所碰到的人对于产权问题都很敏感，他们认为不解决一个人应该分多少钱，他在公司大蛋糕上占什么份额这个问题，一个企业简直没法立足。改革改到深处碰到的最大问题就是产权问题。

    改革20年回首一望，有多少企业兴盛衰败。到处是教训———产权不明晰或是产权没解决好带来的恶果随处可见。有人说，90年代以来，当一些企业的老总们在媒体、交际场合面带得意之色时，却不知他们的得意干将、技术支柱，甚至秘书情妇，已经在暗处收起虚假笑容算计起他们的家底。

    最信任的人往往是最大的敌人，生意场上金钱什么时候都会战胜情义，于是做得好好的企业，忽然有一天说崩就崩，亲信能人说走就走，带走人才、技术、资料、关系、市场……

    “移居他乡”、“弃暗投明”、“宁做鸡头，不当凤尾”、能够同甘苦，不能共命运，能够一起创业，不能一起守业……于是中国小企业遍地，而鲜有活力四溅的大企业。中关村多如牛毛的小公司差不多都是大公司崩溃的碎片。

    刘勇说，他采访的众多老总们，无一例外都感叹自己的企业成了诸多后继竞争对手的人才输送基地。开创了中国保健品市场的太阳神企业就是这样，曾经有一个毫不夸张的说法，在保健品市场最红火的那几年，几乎所有的有关保健品的订货会上与太阳神对着干的都曾经是太阳神的员工。

    1994年，当时风头甚健的巨人集团在广州召开了一个新闻恳谈会，对社会倾吐心中的困惑。巨人老总史玉柱说：曾经是他旗下的8名创业员工带走了“6405汉卡”技术，这到底是属于谁的？为何曾经共患难的兄弟却要在曙光初照时背弃而去？现在，“巨人”已经倒下，曾经对产权不满的众弟兄分崩离析。

    眼看着马上就能为中国人增光却因总经理出走转眼之间就黯然失色的大企业，还有小霸王集团和华宝空调。

    当时甚至现在人们还不解，这到底为什么？是熟悉业务操作后认为当老板不过如此？是利益分配上不患寡而患不均的传统心理？是总裁老板巨富后下属们心理的不平衡？是丰厚诱人的产业市场使他们见利忘义？

    其实就一个原因，实达人说：业主和经理、企业和职员没能在产权基础上解决好利益分配问题。一句话：没有股份，光拿工资，我不干！

    小霸王那三十多岁的总经理放着全国驰名的声誉、十年辛劳和业绩、奔驰轿车、别墅和几十万的年薪不要，就争那短时期不见得是香饽饽的股份，可见企业家们把股份看得有多重！

    自顾尚且不暇，更遑论走向世界？有人做过统计，中国最大的100家企业总资产之和尚不及美国通用汽车公司一家。中国人在把企业做大方面远远落到后面，要知道，在当今世界，大就是规模，只有上规模才能恒长而全方位地赚钱。强强联合，以大吞小，已成风气，而股份制是必不可少的黏结剂。

    实达特殊的地方就在于他们早早明白了这个道理；早早就按明白的道理去干……

    实达创立时，好多事情还没发生，他们怎么一下就抓住了问题的关键──股份制？1988年，社会上观点四起。

    也有人提起股份制，但被淹没在众多声音里。而且没有经过实践证明，不知是好是坏。

    在那种情况下，实达的16位知识分子选择股份制可谓是慧眼独具。但当时如何祭起这面大旗的，他们大多记不清楚了。

    行伍出身、性格率直的董事长朱刚说：

    “我第一次接触股份制这个概念是1987年5月，当时我是国有企业富闽公司的董事长、法人代表。到锦州找老战友搞油，碰到一个私营企业家。他放着局长不当，下海经商。他的企业是股份制的。问他怎么分红，他说了一句‘433’，就是企业留40％，持股职工分红30％，福利奖金30％。当时觉得很新鲜，一个企业还能这么搞？

    “10月份，计算机所的胡钢找我，要办一个高科技公司。他想有我们这样的靠山。我把锦州的故事讲了，对他们说，搞股份制我干，不搞股份制，仅让我们当靠山我不干。于是大家按照‘锦州模式’办起了Star（实达）。我们富闽公司在其中占股45％，胡钢、叶龙他们所在的电子研究所入股25％，创业员工占30％。

    “当时我个人不想入股，但大家说，按股份制企业的规矩，高层领导一定要占一定股份。于是我到处筹钱。”

    刘勇在《蓝色通道》中写道：“现任董事长朱刚当时凑了3000元（合6股）……朱刚至今仍然清楚记得当年的情形，用他充满湖南口音的话说，我那时候哪里找那么多钱嘛，我是找儿子女儿借齐了3000元。另一个创始人陈小杭为了集资经历了一个更为痛苦的体验，陈说，他是靠东挪西借才凑齐了买股份的钱，有人说他把为刚刚出生的女儿买奶粉的钱也拿了出来。”

    我大概是第三十几个问总裁叶龙当时是如何搞股份制的人，他说：“股份制的想法刚开始比较朦胧，就是大家把钱凑在一起，经过实践才慢慢明确股份制的重要性。历史就是这样，当时不可能想得很清楚。”

    16个创始人之一的林文，现在已是34岁的富翁：“真的忘了是怎么干起来的，总是有更重要的事在前面吸引，就忘了过去的。”

    确实，他们是在实践中才认识到股份的重要性的。林文说：“大家都是计算机研究所的，胡钢是主任工程师，福大毕业的，我与叶龙同一届，是从上海交大来的，大家平常私交不错，技术上有能力，有共同的产业报国理想。胡钢这人挺有号召力的，大家就一起下了海。当时对个人持股没有看那么重，同时，交两千多块钱对我们来说比较困难，我们16个人大多是借的钱。几个月后，我又因为一些事把股退了出来。当然，以后实达股票猛升，我个人损失是蛮大的。”

    当时的典型细节和情节，他们全忘了。于是有人评价说，他们不知他们在创造着历史，在历史面前木讷得还不如小岗村的农民，表现出一种知识分子的集体无意识。

    只有实达最初的领袖胡钢说他当时很清楚。

    他说尝够了一个知识分子无权无钱、空有知识的滋味，他说他发明的汉卡比联想早18个月，但因各种阻碍没有变成商品，眼看着联想坐大，那是很令人伤心的，于是萌生想法，成立一个以知识分子为主体、能够实现知识分子梦想的高科技企业。他那时起就开始思考中国经济体制问题。到了1988年实达成立时，思考已经成熟。结论是，在中国现阶段，股份制是最有效而灵活的经济方式。而承包制一定会失败的，因为它必然导致企业领导人的短期行为。他极力介绍推荐，于是以他为首的16个人实行股份制就水到渠成。

    一个人与另外十几个人对历史的解释，有小小分歧。

    在股份与权力这个敏感问题上，一开始他们就按国际惯例办事。

    朱刚回忆说：“干了一段时间，麻烦又来了。不知为什么计算机所一定要退股，当时已经在盈利。实际他们是想把叶龙等业务骨干要回去。我问叶龙回不回去，他说坚决不回去。结果计算机所把股退了，也把叶龙开除了。我们富闽公司把退的股吃进，也把叶龙的关系落了进来。这样，富闽公司就占股70％，绝对控股。大权自然不能旁落。我对大家说：争名让利———经营上我们不多过问，港人治港———总裁任你们去选。但董事长一定我们当，如果大家说我不行，再换一个也要是富闽的。”

    实达这时只有两家股东：员工和富闽，董事会嫌投资主体太单纯，就又把马尾开发区拉了进来，匀给它20％的股份。

    富闽财大势大，当实达因进口原材料与海关、工商等发生纠纷时，朱刚驱车而去，力陈一伙年轻人产业报国的行动，软硬兼施，被扣的电子元件如数拉回。

    实达开始经营时的资金很多是富闽公司无利息借给的，“1100万，一借两年，利息一分不要。哪找这样的股东！”朱刚自我感叹。

    对于股份制企业来说，一个富裕的大股东被称作父亲，而富闽这个父亲，心不在榨取什么金钱上，它提供优厚的财力，又不对经营者指手划脚，这对一个创新的公司再合适不过了，以至福建省委书记陈明义说：“实达的成功离不了开明股东的支持。”

    现在回忆起来，实达选择股份制是一种冒险，因为当时很少有人知道股份制是什么。许多人说它是资本主义的，这种政治帽子当时有些吓人。

    国家也没有关于股份制的相应政策，有人把实达当成个体户，也有人把他们当成与全民联营的什么单位。叶龙对记者说：“当时我们还不叫股份制，有一年时间拿的执照叫‘全民与个体联营’。”

    重要的是公平思想一直占据着这些知识分子的大脑，大家有福同享，利益均沾。他们一开始就从产权结构上设计了员工股东，并且在公司股票上市以前，内部员工个人持股一直保持在30％以上的比例，而最大股东是国有企业，又从法理甚至意识形态上保持了合法性。

    经过上市后的周折，目前，实达股权结构为国家股占52．5％，工会法人股（即员工股）占22．5％，上市的社会公众股占25．4％。

    在某种意义上讲，它不是传统意义上的国有企业，没有国企的僵化，避免了政府的干预，同时它又不是纯粹的私营企业，这样就避免了血缘家族企业的狭隘。

    实达的股份制模式成功了，被许多理论家称为“市场经济条件下国有控股公司的发展模式”。

    实达的成功使中国人在理论上一下明白了不少，叶龙说：“原来的企业要么是全民的，要么是个体的，这一点上我们有突破。”

    实达的模式超越了公有制和私有制利弊的争论，融合了两者的长处。

    “实达与其他模式的竞赛还在进行，”实达办公室主任穆昌英说：“长虹虽然也是上市公司，但它是国有企业的改制上市，而联想是较纯粹的国有企业，虽然它现在正考虑改变结构，在海外上市。实达跟他们都不同，我们本质上是民营的。我们的感觉和做法肯定和他们都不同。谁是最终的胜利者，现在还不明显，但我相信实达不会落后。”

    “分红的时候，大家兴高采烈，公司空气里都弥漫着快乐因子。头一两年基本没有什么分红。以后就成倍增长。原来没买股票的再想搭这趟列车就难了。”

    “我一个月拿5000多块工资，看着不少吧，实际我奖金更多，而股份分红远远超过这两部分。我这样干下去，5年就能当百万富翁。”

    实达员工向我表述将成为富人的喜悦。

    股份制特别适合务实的中国人，因为中国人一旦明白是为自己干活，就会焕发出世间少有的聪明和才气。

    这就是实达的公式：全体苦干，财富一再增加，不仅富公司，同样富个人———它的产权结构使肥水既利于流向集体，又利于流向个人。根本不用“上不封顶、下不保底”的策略，一般也不采取即兴的大奖重奖这一套，财富根据公司的发展自然合法地流向个人腰包。

    最早的实达就是想富裕起来的人们的组织，因而保障个人利益是它一贯所重。同时，它占的最大优先是早，它差不多是全国第一家正规股份制企业。那时在股权划分上还是天高任鸟飞的时代，企业可以根据自己的喜好自由规定员工占股数目。因而它一开始就把员工股定得很大，占30％以上。

    1990年，中国人民银行对员工股作了限制。

    到了1994年，国家体改委规定内部员工股不能超过2．5％。要不要把股本抽出来还给职工？一是一时没那么多钱，二是职工不干。

    万般无奈，实达想了一个妙着：由工会出面登记“社团法人股”，把员工股全部囊括进去，并向上屡做工作，上面终于对中国最早的股份制企业不加干预。这样，员工股也叫工会法人股，合法成为仅次于第一大股东富闽公司的第二大股东。个人利益实际丝毫无损，而又与当前的管理体制不冲突。

    1996年实达股票上市，社会公众股介入，虽经各种稀释，实达员工内部股仍达17％，仍是第二大股东。再加上员工持有的上市股，数目相当可观，总数目近2亿元。

    实达是够幸运的。在全国800家上市企业中，实达不能说绝无仅有，也是为数不多的员工成为第二股东的企业。

    员工持股2．5％的企业与员工持股30％的企业谁干劲大？结果不言而喻。这就是为什么实达超过许多同行企业的一个原因。

    各单位拔尖的科技人员不断涌入实达，他们多是冲着实达丰厚迷人的员工股份而来的。但股份早已瓜分完毕，没有多余的股留给他们。

    董事长朱刚说：他们心理不平衡了，他们是技术骨干，理所当然地认为收入不能低于行政管理人员，而后者因搭上了股票快车收入远远超过前者。

    “解决的办法除了我们让股外，就是建立新的利益共同体平台！”叶龙说。

    让股是考验一个高层领导是否以事业为重的试金石，当初每股500元的公司股票，现在已增值了两千倍，价值一百万元，叶龙当初买了4股，现在为了新员工毅然让出一股，个人损失百万以上。

    富闽、马尾等大股东也出让股份给新来者。

    员工基金是实达的又一大发明，即新来者按级别、按贡献购买基金，公司拿这笔钱投资经营。每年分红，利率甚高。比如一个职工买了5万基金，按1997年50％的分红比率，他一年就能从中得利2．5万元。

    新来者也因此接触到了分红的概念。好好干，公司对先进工作者也从不开空头支票，评了先进，就可以多买数额达5位数的基金。

    当实达集团发展到第六个年头、资产达到5亿时，分裂了。表面上，它终究没有逃脱中国民营企业的一个发展模式———开始大伙绑一起苦干，面包有了，牛奶有了，资产到了四、五亿时，就各生异心，四散而去。

    实际上实达的分裂超越了这些浅显原因，诉诸更深层的东西，如股东、董事和经理之间的权限和制约，以及管理风格，人与制度的关系等。

    实达前总裁胡钢领着一帮人与实达告别。

    胡钢是什么样人呢，记者在福州数天采访中听到描述他最多的词是“魅力”，其次是“魄力”。

    “胡钢是非常有魅力的领导者，一批有能力的人团结在他周围。副总们包括叶龙曾经一直在他的光芒下。

    “实达早期之所以选择了胡钢这样的铁腕式的自然领袖，首先他是实达的创始人，其次他的性格更易召唤人。

    “胡钢在学校时就是福建大学学生会主席，很有个人魅力。他能做更大企业的董事长。他的观念总是要超出这个企业，我们都多多少少有些崇拜心理。”

    这位有魅力的领导为什么在1994年1月率领30名员工出走，另创公司？

    现在的实达人讲：股票上不上市是分歧的一个原因，绝大多数员工同意上市，而胡钢把上市的负面看得过重，认为上市后，股票持有者会从各方面施加压力，促使公司做短期行为。叶龙后来说：“其实上市是不得已，我们不像那些家族性、资本很多的企业，有稳定的资金来源。如果那样，干吗上市与公众分享利益？而高科技企业都是上市的，高投资、高风险……这样，分歧就出来了，不同意上市的后来大都跟胡钢走了。”

    对于股票管理，胡钢主张分红，同时认为少数高层领导应该持有更多的股票，就像胡钢现在的公司一样。而实达其他人主张扩股，认为：最早的利润变成扩股，显示了知识分子的明智和事业心。

    “焦点就是董事会与胡钢。”实达总裁助理古培坚说：“这时董事会开始觉醒了，因为一段时间里，实达董事会就是‘签字董事会’。”

    董事会和经理到底谁说了算，这是中外企业发展的恒久命题，也是一个高层次的经济问题。过去国有企业是政府说了算，而民营企业又多是走马灯似的“你方唱罢我登场”，只有实达这样的比较正规的股份制企业，发展到一定阶段后，才会严肃讨论这个问题。

    实达领导层一先生说：“最后，表面上是他辞了职，实际是董事会甩了胡钢这条大鱼，而选择更为合理的替代者。”

    朱刚说：“在温泉大酒店的钢琴旁，我和胡钢谈判，他要我辞职，我说要走的不是我而是你，股份制是老板选择经理……后来他终于同意离开。我马上在温泉要了两桌酒席，马上找人，开董事会。”

    胡钢说：“董事会调研后认为不能让我走。而我考虑来考虑去，决定还是走，把两派中的一派全带走，这样也使实达免于了纷争，挽救了实达。”

    曾经是实达灵魂的胡钢的飘去，没有使实达分崩离析，对此，叶龙等人后来分析：股份制在关键时刻起了极大作用，当时，“老员工个个都有几十万了”，总经理再有魅力，也不能跟上他走一条未知的路。

    上市股、工会法人股、员工基金、高奖金、高工资，数者合力，实达每年都在制造着富翁，因而叶龙很怕出现微软的现像———微软股票飙长时，比尔·盖茨每天都欢送百万富翁离去。但幸好，中国的法人规则以及实达内部各种规定，不利于百万富翁飘飞：

    “公司的高层，很多是百万富翁，有本公司上市股票，有工会法人股，价值两三百万。但有些是纸面上的不能出售”———国家证监会规定，公司高层领导不能转售本公司上市股票。表面看起来很有钱，实际与企业联在一起才能显示他的富裕。而内部员工股和员工基金利这么大谁也不舍得抛，这样，高层领导跟定了实达。”

    实达特殊的股份制形式一直在帮叶龙归拢人心，避免各种小出走：“现在一个学计算机刚毕业的大学生年薪3至5万是中下水平，招好人才太难了！招进来保证不被挖走更难！幸亏有实达的股份制和员工基金吸引他们。”

    实达股票上市时，叶龙要求员工自愿锁定半年不出售，每个人都签了字。结果一年后实达股票冲到高价位，叶龙这一着使实达员工避免了上亿元的损失。一时间，实达的家庭，“一万不算富，十万才起步”，一千多人的职工中，百八十万的富翁一百多个，在实达家属楼里摩肩接踵。

    这样的实达，谁走了也不会垮。

    与他们在穷困中的共同奋斗相比，别离悲剧不算什么。他们都是在知识分子看起来很没出路，社会上到处传唱“造原子弹的不如卖茶鸡蛋、拿手术刀的不如拿剃头刀”的日子里毅然下海的，走出了知识分子自救的第一步。

    从这点讲，他们都是时代的弄潮儿。